Οι ρόλοι αλλάζουν. Διευθύνοντες σύμβουλοι κολοσσών όπως η Tesco και η General Electric στρέφονται σε 20χρονους για καθοδήγηση. Οι ανοιχτόμυαλοι managers που θέλουν να ξέρουν πώς θα λειτουργεί το εμπόριο σε 20 χρόνια.
Κάθε μήνα ο διευθύνων σύμβουλος της Tesco, Philip Clarke, συναντάται με τον 28χρονο Paul Wilkinson για μια συνεδρία mentoring. Κατά τη διάρκεια αυτής της ώρας, ο κ. Wilkinson, ο οποίος εργάζεται στο τμήμα τεχνολογικών ερευνών και ανάπτυξης του βρετανικού ομίλου supermarket, μαθαίνει στο αφεντικό του όλα όσα γνωρίζει.
Σίγουρα δεν είναι η συνήθης πρακτική ο νεότερος εργαζόμενος να δίνει συμβουλές σε ανώτερο στέλεχος. Σε αυτήν την περίπτωση,όμως, οι ρόλοι αντιστρέφονται. Αυτό που ενδιαφέρει τον κ. Clarke είναι ο τρόπος σκέψης της νεότερης γενιάς, ειδικότερα σε ό,τι αφορά τη χρήση της τεχνολογίας.
«Είναι ουσιώδες να επικεντρωθούμε στον τρόπο με τον οποίο θα ψωνίζουν οι καταναλωτές σε 10 ίσως και σε 20 χρόνια από τώρα. Το πραγματικό άλμα σήμερα είναι να σκεφτείς όπως η ψηφιακή γενιά, όπως κάποιος που μεγάλωσε με αυτά τα εξαρτήματα και αυτά τα κανάλια. Αυτές οι συνεδρίες mentoring με βοηθούν σε αυτό, με βοηθούν να κατανοήσω πώς θα σκέφτονταιοι καταναλωτές, πώς θα λειτουργούν και θα αλληλεπιδρούν στο μέλλον».
Ο Jack Welch, πρώην διευθύνων σύμβουλος της General Electric, ήταν ένας από τους πρώτους που υποστήριξαν το αντίστροφο mentoring, και μάλιστα από το 1999. Καθώς το Internet κέρδιζε έδαφος, βρήκε 20χρονα στελέχη για να του διδάξουν τις νέες τεχνολογίες.
Τα τελευταία χρόνια, αυτή η μορφή του mentoring εξαπλώνεται ταχύτατα. Επικεντρώνεται κυρίως στα social media, στην τεχνολογία των κινητών τηλεφώνων, αλλά και σε σειρά άλλων θεμάτων, όπως στον τρόπο με τον οποίο η γενιά της χιλιετίας θέλει να εργάζεται.
Η Katherine Milesi, συνέταιρος στα αυστραλιανά γραφεία της Deloitte, δημιούργησε το 2010 ένα εθελοντικό πρόγραμμα αντίστροφου mentoring. «Διακρίναμε ότι υπήρξε η ψηφιακή γενιά και οι ψηφιακοί δεινόσαυροι και ζητήσαμε από τους πρώτους να μάθουν κάποια πράγματα στους δεύτερους».
Η ίδια δηλώνει πως όταν οι συνεδρίες mentoring γίνονται κατ’ ιδίαν τότε τα ανώτερα στελέχη έχουν την ελευθερία «να θέσουν ερωτήσεις που μάλλον φοβόντουσαν να θέσουν μπροστά σε άλλους».
Η προσωπική φύση του προγράμματος μάλιστα έδινε τη δυνατότητα στους... δεινόσαυρους να κινούνται με τη δική τους ταχύτητα. «Το Twitter και το LinkedIn είναι νέα μέσα και ο κόσμος περιηγείται με διαφορετικές ταχύτητες σε αυτά. Ορισμένοι μάλιστα χρειάζονται στήριξη στα πρώτα τους post. Να τους τονώσεις την αυτοπεποίθηση», εξηγεί.
Εν αντιθέσει με ό,τι συμβαίνει σε άλλες συνεδρίες από επαγγελματίες εκπαιδευτές, η Milesi εξηγεί ότι εδώ υπήρχε μία ακόμη διαφορά. Οι μέντορες προέρχονταν από την ίδια εταιρεία και αυτό σημαίνει ότι κατανοούσαν την κουλτούρα της Deloitte και τις επαγγελματικές απαιτήσεις των μαθητευόμενων στα social media.
H Ragashi Ghosh, επίκουρη καθηγήτρια στο Drexel University αναφέρει ότι αυτού του τύπου οι σχέσεις μπορεί να παρέχουν χρήσιμες γνώσεις που να οδηγήσουν στη διαφοροποίηση. «Η νεότερη γενιά προσκαλεί τους μεγαλύτερους να μπουν στη θέση της. Ο μέντορας που έχει μεγαλώσει σε διαφορετικές κοινότητες μπορεί να παρέχει φρέσκες ιδέες, όπως για παράδειγμα το πώς να προσεγγίσει μία εταιρεία το γυναικείο κοινό». Εκείνος πάλι μπορεί να χτίσει μία πολύ εποικοδομητική σχέση με την ανώτερη διοίκηση. Ο κ. Wilkison της Tesco αναφέρει ότι αναπτύχθηκε μία «σημαντική ανεπίσημη σχέση…, συχνά του έστελνα email με πράγματα που έβρισκα ενδιαφέροντα και εκείνος μου έστελνε email με πράγματα που ήθελε να συζητήσουμε. Έχουμε συναρπαστικές συζητήσεις που πάνε μπροστά και μου δίνουν μεγάλη γνώση για το ευρύτερο επιχειρείν».
Η σχέση «σίγουρα έχει βοηθήσει» την προσωπική του ανάπτυξη, όπως δηλώνει ο ίδιος. «Ποτέ δεν είχα ντραπεί να εκφράσω τις απόψεις μου σε ανώτερα στελέχη, αλλά το ότι απέκτησα μία ανοιχτή και ειλικρινή σχέση με τον Philip (Clarke) με βοήθησε να αποκτήσω αυτοπεποίθηση. Ο Philip θέτει πολλές ερωτήσεις και έτσι με έμαθε να σκέφτομαι πολύ πιο καίρια για ό,τι κάνω και να είμαι πολύ πιο αυστηρός κρίνοντας τις δικές μου ιδέες και απόψεις».
Η Diane Piktialis, ανεξάρτητη σύμβουλος, δηλώνει πως η σχέση αυτή δίνει τη δυνατότητα στα νεότερα στελέχη να καταλάβουν «πώς ακριβώς δουλεύει το σύστημα, ποιοι είναι οι συνδετικοί κρίκοι, ποιοι είναι οι φρουροί της πύλης και πώς θα συναντήσουν τα κατάλληλα άτομα για να προαχθούν. «Οι μέντορες απέκτησαν πρόσβαση σε ένα επίπεδο της επιχείρησης που κανονικά δεν θα μπορούσαν να δουν» εξηγεί κάνοντας λόγο για ένα χρηστό κύκλο.
Η κ. Ghosh εξηγεί ότι για να είναι αποτελεσματικό το αντίστροφο mentoring πρέπει και οι δύο πλευρές να το πιστέψουν. Ο μεγαλύτερος σε ηλικία manager μπορεί να αισθανθεί ότι δείχνει ανεπαρκής. «Πρέπει να ξεκαθαρίσεις σε αυτό το ανώτερο στέλεχος ότι και εκείνος έχει κάτι να διδάξει στη νεότερη γενιά. Ο νεότερος μέντορας πρέπει να είναι πολύ προσεκτικός, να σεβαστεί τον μαθητευόμενο και να μην τον κάνει να νιώσει ότι έχει ελλιπείς γνώσεις» εξηγεί.
Ο Jo Owen, επιχειρηματίας και συγγραφέας του How to Sell, How to Lead and How to Manage, αμφισβητεί τα πλεονεκτήματα του αντίστροφου mentoring καθώς πιστεύει ότι πρόκειται «για νέα μόδα στις επιχειρήσειςπου μπορεί να μοιάζει ωραίο, αλλά είναι άσκοπο». Υποστηρίζει ότι το να μαθαίνεις σε ανώτατα στελέχη να tweetάρουν και να αναβαθμίζουν το προφίλ τους στο LinkedIn είναι σαν να μαθαίνουν οι έφηβοι στους μπαμπάδες τους να χορεύουν.
Παραδέχεται ότι «είναι πολύ χρήσιμο να έχεις κάποιον δίπλα σου που να έχει την άνεση να σου πει αυτά είναι ανοησίες». Πιστεύει, όμως, ότι θα ήταν καλύτερο για τις επιχειρήσεις εάν έδιναν προαγωγή στους νεότερους εργαζόμενους σε θέσεις πραγματικής ευθύνης. Παραθέτει το παράδειγμα της πετρελαϊκής ΒΡ, η οποία έδωσε ανώτερες θέσεις σε πολλά υποσχόμενους νέους.
«Έτσι, η παλαιότερη γενιά αποκτά νέα οπτική» δηλώνει και συμπληρώνει: «Μπορεί να υπάρχουν διευθύνοντες σύμβουλοι που δεν μιλάνε καν σε κάποιον εάν δεν είναι άνω των 50. Αυτές, όμως, είναι απομονωμένες περιπτώσεις. Οι αξιόλογοι managers θα μιλήσουν σε κόσμο για το πώς να εκμεταλλευτούν καλύτερα την τεχνολογία».
Ο κ. Wilkinson επιμένει ότι το αντίστροφο mentoring είναι κάτι περισσότερο από απλές ασκήσεις τεχνολογίας που εμπνεύστηκε το τμήμα ανθρώπινου δυναμικού. Θυμάται πως συζητούσε «με τον Peter για τον τρόπο με τον οποίο τα καταστήματά μας θα χρησιμοποιούσαν το Yammer - ένα εσωτερικό σύστημα που μοιάζει με το Twitter - για να μοιράζονται στοιχεία όπως τη διαθεσιμότητα αποθεμάτων, αλλά κανένας δεν το άγγιζε. Συζητήσαμε πώς θα μπορούσε να γίνει στη βάση αμφίδρομης κουβέντας και τώρα όλα τα καταστήματα και οι ομάδες στην αλυσίδα προσφοράς το χρησιμοποιούν πολύ αποτελεσματικά».
Ο κ. Wilkinson υποστηρίζει σθεναρά τον θεσμό. «Η δουλειά μου είναι να είμαι ενήμερος για τις τελευταίες τεχνολογίες. Εάν άλλαζα δουλειά, σίγουρα θα ζητούσα από έναν νεότερο να με βοηθήσει ώστε να είμαι ενήμερος για τις τελευταίες εξελίξεις».
ΠΗΓΗ: FT.com