Το 1960, ο καθηγητής του Χάρβαρντ Theodore Levitt δημοσίευσε μια εργασία ορόσημο στο Harvard Business Review, που προέτρεπε τα στελέχη να προσαρμοστούν αναρωτώμενα, «σε ποιον επιχειρηματικό τομέα δραστηριοποιούμαστε στην πραγματικότητα»; Χρησιμοποίησε ως παραδείγματα τις επιχειρήσεις σιδηροδρόμου και τα studio του Hollywood, τις εταιρείες δηλαδή που δεν πέτυχαν να προσαρμοστούν.
Ωστόσο, ακόμα και σήμερα, οι σιδηρόδρομοι δεν φαίνεται να πηγαίνουν άσχημα. Η εταιρία Union Pacific, η κορυφαία εταιρεία σιδηροδρόμων, διαθέτει κεφαλαιοποίηση άνω των 80 δισ. δολαρίων, περίπου 60% περισσότερο από την Ford ή την GM. Η Disney, η κορυφαία εταιρεία κινηματογραφικών studio, έχει κεφαλαιοποίηση ύψους 150 δισ. δολαρίων περίπου. Αυτό, επίσης, δεν φαίνεται καθόλου άσχημο.
Ενώ είναι συναρπαστικό το κυνήγι της επόμενης τάσης από τις ευκίνητες startups, η αλήθεια είναι ότι οι εταιρείες σπάνια πετυχαίνουν με την προσαρμογή στα γεγονότα της αγοράς. Αντίθετα, οι επιτυχημένες επιχειρήσεις κυριαρχούν διαμορφώνοντας οι ίδιες το μέλλον. Αυτό δεν γίνεται με την ευκινησία και μόνο, χρειάζεται χρόνια προετοιμασίας για να επιτευχθεί. Η αλήθεια είναι ότι από τη στιγμή που μια επιχείρηση θα βρεθεί στο σημείο όπου θα πρέπει πλέον να προσαρμοστεί, είναι συνήθως πολύ αργά.
Η περίπτωση της Microsoft
Σκεφτείτε την περίπτωση της Microsoft, η οποία απέτυχε οικτρά να προσαρμοστεί στο mobile computing. Στην πραγματικότητα, όταν βγήκε το iPhone, ο CEO της εταιρείας, Steve Ballmer, το απέρριψε λέγοντας: «Δεν υπάρχει καμία πιθανότητα να πάρει το iPhone κάποιο σημαντικό μερίδιο της αγοράς. Δεν υπάρχει περίπτωση». Άλλες προσπάθειες, επίσης, για να προσαρμοστεί στις καινοτομίες της Apple, όπως το Zune mp3 player, δεν κέρδισαν το ενδιαφέρον.
Θα νόμιζε κανείς ότι με την εντελώς εσφαλμένη ανάγνωση της αγοράς, η Microsoft θα βρισκόταν κοντά στην πτώχευση, αλλά στην πραγματικότητα συνέβη το αντίθετο. Κατά τα τελευταία 10 χρόνια η εταιρεία έχει αναπτύξει τα έσοδα της στον εντυπωσιακό ετήσιο ρυθμό της τάξης του 10% και διατηρεί περιθώρια σχεδόν 30%. Αυτά είναι πολύ ισχυρά νούμερα.
Αν εξετάσουμε επιχειρηματικά το cloud της Microsoft αντιλαμβανόμαστε γιατί. Η εταιρεία ανέφερε πρόσφατα ότι το cloud αναπτύσσεται με ετήσιο ρυθμό άνω του 100%. Αυτό, ωστόσο, δεν αποτελεί μια νέα πρωτοβουλία, αλλά μια άμεση συνέπεια των παλαιών servers και επιχειρηματικών εργαλείων της Microsoft που άρχισε να οικοδομείται για περισσότερο από μια δεκαετία.
Η Microsoft δεν είναι μια ευκίνητη εταιρεία. Δεν εντυπωσιάζει κανέναν με λαμπρές προβλέψεις της αγοράς ή στυλάτο branding. Αυτό που κάνει είναι σημαντικές επενδύσεις στην έρευνα των τομέων με τους οποίους ασχολείται, από τότε που δημιουργήθηκε, το 1991. Όταν οικοδομούμε την ανάπτυξη ικανοτήτων στην επιχείρησή μας δεκαετίες μπροστά από την εποχή μας, πραγματικά δεν χρειάζεται να είμαστε ιδιαίτερα γρήγοροι.
Η περίπτωση της Google
Μία εταιρεία που έχει γίνει διάσημη για την ευελιξία της είναι η Google. Έτσι, όταν το Facebook αναδείχθηκε ως σοβαρός αντίπαλος, δεν αποτέλεσε έκπληξη το ότι ο γίγαντας της αναζήτησης πήδηξε εύστροφα στο χώρο της κοινωνικής δικτύωσης. Ξεκίνησε το Google Wave, το Google Buzz και στη συνέχεια το Google+. Κανένα από αυτά δεν είχε σημαντική επιτυχία. Οι πελάτες δεν συρρέουν μόνο και μόνο επειδή κινούμαστε γρήγορα.
Ωστόσο, η Google είναι μια ακμάζουσα εταιρεία και πρόσφατα έγινε η πιο πολύτιμη εταιρεία παγκοσμίως, καταλαμβάνοντας τη θέση της Apple. Σύμφωνα με τον Greg Satell*, για να καταλάβουμε πως συνέβη αυτό, πρέπει να εξετάσουμε το οικοσύστημα καινοτομίας που έχει οικοδομήσει η εταιρεία αυτή. Η Google επενδύει σε μεγάλο βαθμό στην έρευνα και επιτρέπει σε ελπιδοφόρα έργα να επωαστούν στον τομέα Google X. Η εταιρεία δραστηριοποιείται επίσης στην ερευνητική κοινότητα, με ανοικτές τακτικές δημοσιεύσεις σε επιστημονικά περιοδικά, καθώς και στο δικό της blog. Καλεί, ακόμα, ακαδημαϊκούς, φιλοξενώντας τους με εκπαιδευτική άδεια, ενώ τους παρέχει πρόσβαση σε σύνολα απίστευτων δεδομένων. Έτσι, η δουλειά τους προστίθεται στη γνώση της επιχείρησης και την κατανόηση των τεχνολογιών αιχμής. Κάποια από αυτή τη νέα γνώση χρησιμοποιείται για τη δημιουργία εντελώς νέων προϊόντων, όπως τα αυτοκίνητα χωρίς οδηγό. Ωστόσο, το μεγαλύτερο μέρος χρησιμοποιείται στον βασικό πυρήνα της επιχειρηματικής της δραστηριότητας. Και μπορεί αυτό να είναι βαρετό, αλλά είναι απίστευτα κερδοφόρο.
Η περίπτωση της IBM
Πιθανότατα δεν υπάρχει άλλη εταιρεία που να έχει υπερβεί τόσους κύκλους τεχνολογίας, όσους η IBM. Ήταν ηγέτης στις μηχανές διάτρησης καρτών, στη συνέχεια κυριάρχησε στους υπολογιστές και αργότερα στην αλλαγή που έφερε η εποχή των PC. Στη συνέχεια, δημιούργησε μια πρωτοφανή επιχείρηση από συμβουλευτικές υπηρεσίες που βοήθησαν στο σχεδιασμό, την οικοδόμηση και τη συντήρηση εξελιγμένων συστημάτων για τις επιχειρήσεις.
Σήμερα, καθώς τα εν λόγω εγκατεστημένα συστήματα μετακινούνται στο cloud, η IBM φαίνεται να παραπαίει επιχειρηματικά με πτώση εσόδων για 17 συνεχόμενα τρίμηνα. Πολλοί θα έλεγαν ότι χρειάζεται απεγνωσμένα να γίνει πιο ευέλικτη και να προσαρμοστεί. Ωστόσο, η IBM φαίνεται να κάνει ακριβώς το αντίθετο, στοιχηματίζοντας σε αυτά με τα οποία έχει ασχοληθεί εδώ και αρκετές δεκαετίες.
Πάρτε για παράδειγμα, την πρωτοβουλία της εταιρείας για τα γνωσιακά συστήματα cognitive computing, γνωστή επίσης ως Watson (που παρουσιάστηκε πρόσφατα και στην Ελλάδα σε ειδική εκδήλωση που έγινε με τη συνεργασία των Ινστιτούτων Πληροφορικής και Μάρκετινγκ της ΕΕΔΕ), την οποία ο CEO της εταιρείας, Ginni Rometty, χαρακτηρίζει ως κεντρικής σημασίας για το μέλλον. Η IBM ασχολείται με τη βασική τεχνολογία για δεκαετίες. Άλλες μακροχρόνιες προσπάθειες, όπως η κβαντική πληροφορική (quantum computing) και τα νευρομορφικά τσιπ (neuromorphic chips), επικεντρώνονται στην ενδυνάμωση της εταιρείας για αρκετό καιρό αφού προσεγγίζουμε τα όρια των τσιπ πυριτίου (silicon chips).
Αυτοί οι νέοι επιχειρηματικοί τομείς δεν είναι πιθανό να έχουν μετρήσιμο αντίκτυπο μέχρι το 2020 περίπου, αλλά όταν αυτό συμβεί οι περισσότερες επιχειρήσεις θα αγωνίζονται να προσαρμοστούν. Αντίθετα, η IBM δεν θα έχει αυτή την ανάγκη.
Η ευελιξία είναι υπερτιμημένη
Η ευελιξία είναι κάτι πολύ θετικό. Η Apple δεν δημιούργησε την πρώτη ψηφιακή συσκευή αναπαραγωγής μουσικής, το πρώτο smartphone, ή τον πρώτο υπολογιστή tablet, αλλά κυριάρχησε σε κάθε μία από αυτές τις κατηγορίες. Η Amazon, επίσης, δεν ήταν η πρώτη που πούλησε βιβλία στο διαδίκτυο. Οι εταιρείες αυτές δεν πέτυχαν επειδή ήταν πιο γρήγορες, αλλά επειδή ανέπτυξαν προϊόντα που ήταν αποδεδειγμένα καλύτερα από αυτά των ανταγωνιστών τους.
Αλλά πραγματικά οι μεγάλες εταιρείες δεν αγωνίζονται για να προσαρμοστούν στο μέλλον, διότι δημιουργούν το μέλλον. Ρίξτε μια ματιά σε κάθε μεγάλη επιχείρηση. Είναι σαφές ότι αυτό που την έκανε μεγάλη δεν ήταν η δυνατότητα της να ελίσσεται, αλλά το γεγονός ότι ήταν αφιερωμένη στη δημιουργία, την παράδοση και την κατάκτηση νέων αξιών στην αγορά. Οι εταιρείες τεχνολογίας χρειάζονται χρόνια - ή ακόμα και δεκαετίες - για να δημιουργήσουν την επόμενη γενιά προϊόντων.
Τα παραπάνω μας οδηγούν σε κάτι ακόμα που έγραφε ο Theodore Levitt: «Οι άνθρωποι δεν θέλουν να αγοράσουν ένα τρυπάνι μισού εκατοστού, θέλουν μια τρύπα μισού εκατοστού». Σαφώς, δεν υπάρχει μια συγκεκριμένη επιχειρηματική κατηγορία που καθορίζει μια εταιρεία, αλλά η ικανότητά της να επιλύει τα προβλήματα των πελατών της. Και δεν μπορούμε να λύσουμε πραγματικά δύσκολα προβλήματα με το να κινούμαστε απλώς γρηγορότερα. Οι μεγάλες εταιρείες προετοιμάζουν το έδαφος πολύ νωρίτερα.
Και αυτό είναι πραγματικά το θέμα. Οι επιχειρήσεις που επικεντρώνονται στην επίλυση των μεγάλων προβλημάτων και είναι πρόθυμες να επενδύσουν σε αυτό για χρόνια -ή ακόμα και για δεκαετίες – δεν κάνουν λάθος.
*O Greg Satell είναι δημοφιλής ομιλητής και σύμβουλος επιχειρήσεων. Το πρώτο του βιβλίο Mapping Innovation: A Playbook for Navigating a Disruptive Age, θα κυκλοφορήσει το 2017
Δεν υπάρχουν σχόλια:
Δημοσίευση σχολίου