Σήμερα, τα ενδιαφερόμενα μέρη (stakeholders) των επιχειρήσεων συμπεριλαμβανομένων των καταναλωτών, των επενδυτών και των εργαζομένων, αποδίδουν ιδιαίτερη προσοχή στο κοινωνικό και περιβαλλοντικό αποτύπωμα των επιχειρήσεων, την Εταιρική Κοινωνική Ευθύνη (ΕΚΕ), οι προσπάθειες έχουν μετακινηθεί σε άγνωστο έδαφος διαχείρισης. Βλέπουμε επιχειρήσεις να ανασχεδιάζουν την αλυσίδα εφοδιασμού τους για να γίνουν φιλικότερες προς το περιβάλλον, ή να υποστηρίζουν κοινωνικούς σκοπούς μέσω εθελοντικών προγραμμάτων των εργαζομένων τους, ή ακόμα και να κάνουν lobbying υπέρ των ανθρωπίνων δικαιωμάτων σε απομακρυσμένες περιοχές του πλανήτη.
Καθώς, αυτό το παλιρροϊκό κύμα φουσκώνει, πολλά στελέχη έχουν αρχίσει να αισθάνονται, ότι οι εν λόγω επενδύσεις στηρίζονται σε μια ασταθή κατανόηση του τρόπου με τον οποίο η εταιρική ευθύνη δημιουργεί αξία, τόσο για τις ίδιες τις επιχειρήσεις, όσο και για την κοινωνία. Φυσικά, ορισμένες από αυτές τις επενδύσεις έχουν άμεσα και μετρήσιμα οφέλη, όπως αυτά που προκύπτουν από την ανακύκλωση ή από βιομηχανικές διαδικασίες που εξοικονομούν ενέργεια. Συχνά, όμως, οι κοινωνικές επενδύσεις, αναμένεται να αποφέρουν μακροπρόθεσμα οφέλη, όπως αυτές που ασχολούνται με την ένταση των καταναλωτικών αγορών, ή με την ανάπτυξη μιας ευρύτερης βάσης επενδυτών, ή με τη στρατολόγηση νέων ταλέντων.
Το ερώτημα, λοιπόν, που τίθεται σε αυτές τις αμφιλεγόμενες περιπτώσεις, είναι πως μπορεί να γνωρίζει ένας μάνατζερ αν πράγματι οι stakeholders της επιχείρησης θα ανταποκριθούν θετικά; Ακριβώς σε αυτό απαντά η έρευνα της McKinsey, σχετικά με τη μεγιστοποίηση της αξίας της ΕΚΕ, που δείχνει ότι η ερμηνεία της εταιρικής ευθύνης από τους stakeholders είναι πολύπλευρη και καθόλου ενιαία. Υπογραμμίζει επίσης, ότι είναι ζωτικής σημασίας, οι μάνατζερ να αποφεύγουν να δημιουργούν την εντύπωση πως οι διαδικασίες αυτές, μπορεί να παραγκωνίζουν τις βασικές προτεραιότητες των επιχειρηματικών τους δραστηριοτήτων. Στην πραγματικότητα, βάσει της έρευνας, μερικές καλοπροαίρετες δραστηριότητες ΕΚΕ, ενδέχεται να βλάψουν την ανταγωνιστικότητα μιας επιχείρησης.
Στην McKinsey, έκαναν το ακόλουθο πείραμα. Ζήτησαν από καταναλωτές να διαβαθμίσουν τις προθέσεις τους για την αγορά εξαρτημάτων ηλεκτρονικών υπολογιστών, αφού πρώτα τους περιέγραψαν την ποιότητα των προϊόντων και τις δραστηριότητες εταιρικής ευθύνης των επιχειρήσεων που τα διαθέτουν στην αγορά. Οι περιγραφές σχετικά με την υψηλή ποιότητα των προϊόντων κάποιας επιχείρησης είχαν μέτρια θετική επίδραση. Αλλά δεν επέδειξαν προθυμία και η αγοραστική τους διάθεση μειώθηκε, για τα προϊόντα μιας επιχείρησης με χαμηλότερη ποιότητα, όταν έμαθαν ότι η επιχείρηση δραστηριοποιείται σε θέματα ΕΚΕ. Σε αυτή τη δεύτερη περίπτωση, οι καταναλωτές ήταν δύσπιστοι απέναντι σε μια επιχείρηση με αυξημένη δραστηριότητα εταιρικής ευθύνης, δεδομένου ότι πίστευαν πως όφειλε να δώσει μεγαλύτερη σημασία στην ποιότητα των προϊόντων της. Άλλη σχετική έρευνα, εμφανίζει μια παρόμοια δυναμική από επενδυτές. Οι ιδιαίτερα καινοτόμες επιχειρήσεις του «Fortune 1000», έχουν μεγαλύτερες αποδόσεις από τις δραστηριότητες ΕΚΕ, από τις λιγότερο καινοτόμες ομολόγους τους.
Όπως εξηγούν οι ερευνητές της McKinsey, ακολουθώντας μερικές βασικές αρχές, οι ηγέτες των επιχειρήσεων μπορούν να αυξήσουν τις πιθανότητες θετικής ανταπόκρισης των stakeholders στις πρωτοβουλίες εταιρικής ευθύνης. Οι αρχές αυτές είναι οι εξής:
Μην κρύβετε τα κίνητρα της αγοράς. Τα ενδιαφερόμενα μέρη, φαίνεται πως είναι ανοικτοί σε ότι σχετίζεται με την ΕΚΕ υπό την προϋπόθεση ότι οι σχετικές πρωτοβουλίες που λαμβάνονται είναι κατάλληλες για την πρόοδο της επιχείρησης και επιδιώκουν πραγματικά την επίτευξη κοινωνικής αξίας. Οι επιχειρήσεις οφείλουν να καταλάβουν ότι μπορούν να συνεχίσουν την κερδοφόρα επιχειρηματική δραστηριότητα εκ παραλλήλου με τους στόχους της εταιρικής ευθύνης χωρίς συμβιβασμούς.
Εξυπηρετήστε τις πραγματικές ανάγκες των ενδιαφερόμενων μερών. Όπως οι καταναλωτές έλκονται από προϊόντα που ικανοποιούν τις ανάγκες τους, ομοίως και οι stakeholders έλκονται από επιχειρήσεις, οι δραστηριότητες ΕΚΕ των οποίων έχουν σταθερά οφέλη, τα οποία μπορεί να είναι απτά (όπως π.χ. η βελτίωση της υγείας των τοπικών κοινωνιών), ή ψυχολογικά (όπως τα εθελοντικά προγράμματα που βοηθούν τους εργαζομένους να εξισορροπήσουν την εργασιακή με την προσωπική τους ζωή). Πριν επενδύσουν στην ΕΚΕ όμως, οι μάνατζερ πρέπει να καθορίσουν σαφείς στόχους, στους οποίους οι επιχειρήσεις θα μπορούν να ανταποκριθούν, και στη συνέχεια, ιδανικά, θα μπορούσαν να δημιουργήσουν προγράμματα από κοινού με τις ομάδες των ενδιαφερομένων.
Εξετάστε την πρόοδό σας. Η ΕΚΕ λειτουργεί ως δίαυλος μέσω του οποίου οι εταιρείες μπορούν να αποδείξουν ότι νοιάζονται για τους stakeholders τους. Μια επιχείρηση πρέπει να αξιολογεί τακτικά τις πρωτοβουλίες ΕΚΕ που λαμβάνει, για να διασφαλίσει και να ενισχύσει την ευθυγράμμιση μεταξύ των δικών της στόχων και των στόχων των stakeholders. Ρυθμίζοντας την στρατηγική της, έτσι ώστε να βελτιώσει τις πιθανότητες δημιουργίας αξίας για όλους.
Π. Τσαγκαράκης, REPORTER